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最近，跨界成了热门词，很多传统企业在拥抱互联网，互联网领域内的跨界也越来越明显。每个新概念都会带来一场集体狂欢，单一业务的互联网公司已经越来越少。
创业者的竞争力也因此被重新定义，以“不变应万变”的方式已经很难支撑哪怕是创业企业的发展，“以变应变”是必须接受的现实原则。这既是战略问题，也是管理问题。
创业的起步，是用新技术或新模式更好地满足了用户的原生需求，这时候需要“一根针捅破天”的单点专注能力。越是原生的，需求越强烈，创造的价值就越大。
例如UC浏览器诞生解决的核心痛点，其实很朴素：在厕所用手机上网不方便。很长一段时间内，我们只有这一个产品，专注于让UC将产品、将满足信息需求做到极致，获得了用户认可和生存权利。
在这个“点专注”的阶段，创业团队在管理上要完成一个重要转变，就是从游击队到正规军。创业公司人少，当家的说往东打所有人就往东打，简单但效率很高。
而随着人员规模的扩大，管理方式不可避免地要从一级变成多级，从游击队走向正规军。核心变化有两点：一、大小目标要匹配和衔接，即大班子要时时明确大目标，小班子要能迅速分解具体目标;二、对团队培养要特别注意学会授权与控权，重视“腰”，也就是中层干部的管理。
单品突围、形成壁垒后，创业者如果想要获得进一步的发展，就必须要考虑业务上的扩张。专注于在企业战略这个层面上也需要保持动态，必须从点上的专注过渡到线上的专注，未来甚至还要进化到面上的专注。一家企业要前进，专注绝不是体现在死抱着一件事不放上，而应该是在各条独立的业务线上做减法。
但多元化也不能过于盲目，创业者不应随意抛弃自己最擅长的事情，而应当遵循自身的“基因”——以自己最擅长的那个业务点为起始，向产业链的上下游进行延伸扩张。
到这个阶段，公司就应该进入新一轮的管理变革，从正规军向野战军转变。这类似于解放战争中的军队管理机制：中央军委统一掌控大的战略，调配资源，但在战区会设立独立的前沿指挥部，各自灵活制定战术。前沿指挥部就是业务中心或子公司，中央军委就是公司的最高管理层。
如果再进一步，创业者在多条业务线上站稳了脚跟，就会进入全新的发展维度。此时单纯线上的扩张已经不能满足企业的快速发展需求，必须跳出原有的产业链寻找新的发展机遇，也就是从线上的专注转移到面上的专注——跨界生态。 能走到这步的互联网公司屈指可数，例如Google和阿里巴巴。Google不但围绕自身的搜索业务建立了一整套相关Online生态系统，例如YouTube、Gmail，现在更是通过投资深入到了线下公共服务，甚至神经科学领域;阿里巴巴近两年布局广泛，除了对科技互联网行业的投资，还涉足了体育、文化、金融、传媒等多个传统行业领域，可以说已经是一家超越互联网的企业了。
这时企业的管理又会完全是另一种模式。
总结一下。企业发展的三个阶段是：点专注，线专注，面专注。每个阶段的业务性质和管理方式都存在巨大差异，创业者们必须针对性地进行变革。
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