前不久，北京睿思咨询的首席顾问杨京川先生在培训杂志举办的第十届“领导力与组织发展”论坛发表了《专业至上，业务高管专业领导力的培养》主题演讲，获得一致好评，活动结束后，很多企业客户纷纷就业务管理者的培养问题同杨京川先生展开交流，为此我们特别结合交流内容与杨老师的演讲内容整理出此篇文章。

　　首先我们必须要指出的是在本文中杨京川先生分享的“业务高管”培养通常是指销售高管的培养。对于一个企业来说，销售部门不可或缺，它是实现企业价值的载体，所以销售高管的功力几何大多情况下都能直接影响到企业的业绩状况。

　　销售高管在企业中究竟是怎样的定位?承担着哪些角色?相信很多人说不清楚。我们经常在报道中看到某个企业的某个销售高管用什么方法将企业产品的销量提升了多少多少，很是风光，大多数人都会觉得这是一个优秀的销售管理者，但是他具体体现了哪些专业能力?做出这一系列行为的背后逻辑是什么?这这些“为什么”才是一个销售高管的“底蕴”，是一个销售高管的“专业领导力”，才是企业想要“复制”到自家销售高管身上的能力。

　　杨京川先生指出销售高管在组织往往承担着多个角色，每个角色都代表着销售高管所承担的关键任务。其中，最为关键的有：

　　战略官：承担着公司级业务战略的制定与落地推动的任务;

　　业务战略不能与企业战略混同，业务战略更关注的是业务部门如何在市场竞争中更好的生存，它需要销售高管既要有敏锐的商业洞察力来判断业务的发展趋势，又要有严谨的业务规划力来实现企业的发展目标，这既是销售高管的“战略官”角色。

　　运营官：承担着所辖团队与业务板块业绩达标的管理任务;

　　如果说业务战略规划是立足当下，展望未来，并设计达成路径的“谋划全局”，那么业务运营管理就是实践达成路径，并做好过程管理的“精耕细作”。它需要销售高管既要有良好的执行力来推动业务战略落地，又要有高效的管理工具与方法来确保目标的达成。

　　文化官：承担着塑造所辖团队工作文化与协作氛围的任务;

　　大家耳熟能详的“阿里铁军”、“华为狼性团队”等等都是销售团队的工作文化，这种文化作用是无形的但又实实在在影响团队氛围的东西，一旦塑造成功，往往能实现“1+1>2”的作用，这就需要销售高管有塑造团队文化的能力，并身体力行践行这种文化。

　　销售高管对企业是如此重要，但是企业对销售高管的培养却存在着诸多困难。

　　杨京川先生分享到，一方面销售高管往往本身就有丰富的成功经验，对于专业能力的培养本身有一定程度的质疑，另一方面对企业的培训部门来说组织销售高管专业能力培训的难度也非常大，主要体现在培训部门对于销售高管的业务场景、能力体系都不甚了解，这就导致在甄选、设计上非常难以给出能切实解决销售高管业务问题的内容。

　　讲到这里，相信很多企业的培训组织者以及十分感同身受了。那么究竟该如何组织培养呢?杨京川先生说培训组织者首先要弄清楚销售高管的“专业领导力”究竟是什么才能有的放矢。大多数人力资源部门对“领导力”是非常熟悉的，并且相信很多企业给销售高管也上过好几轮的领导力培训了，但是“专业领导力”是什么呢?

　　杨老师分享到专业领导力是指能够切实指导业务开展，达成业绩目标所需要具备的专业管理能力。对于销售高管来说专业领导力中最为关键的有两项：业务战略规划能力与业务运营管理能力 。

　　业务战略规划

　　培训部门在了解销售高管需求时是否会经常会听到这样的反馈：

　　公司面临业务转型升级，我们销售部门用什么方法制定相应的战略?

　　公司把销售总目标确定了是不是就明确了战略?我到底要解决什么?

　　我们从当前的竞争位置如果走到我们预期的竞争位置?该怎么设计?

　　怎么解决下属盯单现象严重，但是各自为战最后还得我来收拾残局?

　　整个销售团队怎么设计?我的业务生态如何构建?这些有没方法论?

　　要想完成公司的战略目标必须做打几场硬仗，这几场硬仗怎么锁定?

　　如果有这样的反馈，那培训部门就应该考虑为销售高管进行业务战略规划的专业培养，杨京川先生在IBM有着多年的销售管理实践经验，投入销售管理咨询领域后悉心研究，开发出销售高管的《业务战略规划》模型，能够非常系统的梳理出在进行业务战略规划时候的内容。

　　业务战略规划模型

　　战略A点分析：通过宏观环境分析、技术和产品分析、客户分析、竞争分析，找出企业 的机会和风险，为锚定战略B点做准备。

　　战略B点锚定：战略B点的确定要综合考虑销售目标管理、业务机会选择、战略意图确定、定位设计四个方面的内容。

　　业务模式设计：分析好当下的形势，确定好未来的目标，就要思考如何设计达到目标的路径，对于销售高管来说至少要思考核心竞争力设计、客户价值设计、创收设计、生态伙伴设计、销售模式设计、客情关系设计、成本机构及优化等方面的工作，只有做好这些工作才能够理清自己所辖领域的业务模式。

　　关键任务制定：业务模式确定后，要将其中的关键工作整理出关键任务，制定执行计划，确保业务规划能够落地执行，执行计划要尽可能的详细，落实到时间节点及负责人，以便更好的开展工作。

　　业务运营管理

　　当然，很多时候企业的业务规划已经想的很清楚了，让销售高管们头疼的是怎么管理的问题，比如：

　　销售管理体系如何搭建?

　　销售团队如何设计?

　　如何设计团队的考核与激励?

　　怎么做人才管理?梯队怎么搭建?

　　下属管理者如何选用、培养?

　　商机管理怎么能更高效?

　　销售管理的流程与机制怎么设计?

　　这些问题都是销售高管在做日常运营管理时经常遇到的，以往的时候，在这个地方培训部门往往会组织一些通用领导力的培训，但是通用的领导力只能解决诸如沟通、激励等方面的表层问题，对于业务开展的深层问题没有办法。杨京川先生构建的《业务运营管理》知识架构能够非常系统的帮助销售高管解决团队运营管理的问题。

　　业务运营管理架构

　　在杨老师的架构中，完整清晰的说明了销售高管在业务运营管理中的工作内容及对应的方法，这里面的内容大多是通用领导力解决不了的。杨京川老师还以企业中经常要做销售组织设计举例说明业务运营管理对专业能力的要求之高。在销售组织设计工作中，销售管理者要秉持着综合考虑销售模式与客户分布属性的MA原则来设计，而企业销售模式的原则也另有方法论，在考虑客户分布属性来确定是按行业还是区域，是按产品还是按客户属性来划分销售团队的时候，要从销售效率、产品、管理等维度上分别分析其优势和局限，从而设计出最适合自己业务特点的销售组织。

　　对销售高管来说，战略规划与运营管理是支撑起他整个工作内容的左右手，是销售高管必须要具备的专业素养，但是在这两方面的培养上，企业往往都没做到位。杨京川先生分享的这些内容对于企业的培训部门来说刚好是为他们填补了业务管理者专业培养内容的空白，同时也有助于他们在对接业务部门的需求时能够把握的更加精准，系统。除此之外，杨京川先生还在大会上分享了他的客户服务实践，让与会观众更加深刻的理解了培养销售高管专业能力对企业的价值，同样引起了很多观众的共鸣。