股市华兴社投资学院新闻，股市华兴社投资学院表示，11月，北京早早迎来初雪，冷空气南下抵达上海，气温骤降。凛冬的气息提早降临，冬装企业取得了难得的“天时”，而波司登是受益的典型代表。

　　“双11”期间，波司登拿下外乡服饰类品牌销售冠军，其尔后发布的截至9月30日止6个月(即2020年上半财年)的业绩报告，又进一步佐证了品牌的增长：

　　依据财报，2020上半财年，波司登获得营收46.6亿元(若无阐明，单位均为钱)，同比增长5.1%。归属于股东的净利润约为4.9亿元，同比增长41.8%;

　　毛利率达47.8%，提升4.3个百分点;运营利润率达14.3%，提升3.5%。

　　由于业绩超预期，资本市场很快就给了积极反应。事实上，从今年9月开端，波司登在资本市场的表现就曾经有了明显起势。

　　疫情的压力下，许多服饰品牌的日子都不好过，但波司登并不是其中之一。这是一个值得玩味的现象，大半年前，市场对波司登的评价还都集中在“高端化失败”、“品牌老化”等关键词，但关于波司登来说，转变不断在停止中。

　　如何走出低谷，重回龙头位置，答案都写在了波司登的财报里。

　　找对营销路子

　　要论消费品牌最惧怕的评价，“品牌老化”肯定能排上前三。作为国内的羽绒服龙头，波斯登创建至今已有44年。固然有国民级知名度，但波司登曾被以为是“上一代”穿的衣服，一度失去了对年轻人的吸收力。

　　为了更好地触达重生代消费者，波司登近年在增强品牌设计、推出IP联名等根底上，也大幅改动了营销战略。典型的例子是，波司登请来杨幂和陈伟霆担任代言人，并用上了各种新兴内容营销手法，

　　财报显现，波司登大量运用了明星大片、街拍、产品植入、KOL带货等方式展现产品，同时在营销战略上更聚焦于种草平台，即应用抖音、小红书等新媒体平台为线上、线下门店引流，促成转化。

　　在直播带货热潮中，波司登针对旗下中高价位/设计师联名产品，找了李佳琦等头部主播停止协作;关于定位相对平价的“雪中飞”品牌，波司登则更多地将资源投入“接地气”的快手。

　　从销售及分销费用的增长能够看出，波斯登在营销上没少下功夫。

　　2020年上半财年，波司登的销售及分销开支从去年同期的11.19亿元上升至12.09亿元，同比增长8%，占总营收的比例达26%。

　　在财报中，波司登强调品销合一是其本财年的重要战略之一，言下之意是，营销费用并不是为了“花钱听个响”，而是会直接作用于销售结果。这样战略的呈现显然与疫情压力有关，但也反映了波司登关于营销风向变化的敏感。

　　不过，即便战略上再注重品销合一，营销毕竟是花钱的动作。在疫情压力尚未消散的背景，“烧钱换增长”不合时宜，企业业绩和前景显然需求其他支撑。

　　相较相对表层的营销打法，这些是解码波司登增长途径的更中心线索。

　　渠道优化，压力中扩张

　　疫情期间，品牌商的主要压力来自线下运营停滞、分销渠道受阻，各行各业也都在寻求“解药”，其中最常被提及的是靠“线上化”纾困。

　　线上固然是波司登投鼎力气运营的渠道，但波司登对线下渠道的调整同样不可无视。在财报中，波司登披露了其上半财年的运营办法论——发力直营、扩张门店、提升店效。

　　从3月底到6月底，波司登羽绒服业务的第三方经销商批发网点减少了221家，但自营门店增加了19家。波司登的渠道优化思绪是：在主流商圈新开形象店，重点增强自营门店运营效率的提升，同时关闭低效区域的低效门店，并进一步优化“直营+经销”形式下商品运营的效率。

　　在订单管理方面，波司登持续了直营和批发订货完整分开的做法，依据不同形式、不同门店的销售节拍来停止下单和消费，从而优化本钱构造以及库存周转效率。截至9月底的六个月时间里，波司登品牌羽绒服业务的自营销售收入同比大涨144.3%，占品牌羽绒服业务总收入的比例从去年同期的17.9%上升到了37.1%。

　　疫情压力中，坚持新开直营店考验决策者的判别力。更重要的是，渠道优化需求高效的供给链作为支撑，否则难以完成灵敏的订货和消费。也就是说，这是客观根底和客观能动性相分离的结果。在前端，波司登发力营销、壮大气势，在后端则优化渠道、降本增效。多管齐下后，波司登走出颓势，重新坐稳了行业龙头的位置。

　　这一结果并非一蹴而就，波司登做了许多尝试，也走了不少弯路。固然是御寒界的头部玩家，但波司登却在这些年接受了最难忍的寒冬。

　　兜兜转转，回到起点

　　波司登的发家之路是国货眉飞色舞的经典样本，创业早期，波司登的家底只要8台缝纫机，到了1999年，波司登羽绒服曾经远销瑞士。2007年，波司登胜利登陆港股市场，风头一时无两。

　　盛极而衰，2013年开端，在鸭绒本钱上涨和暖冬的冲击下，波司登的业绩表现大幅下滑。除了外部环境的变化，波司登彼时的战略方向“多品牌化、四季化、国际化”也不时受挫。

　　“多品牌化、四季化、国际化”的指向其实就是“扩张”。成为行业龙头后，波司登显然不满足于只在羽绒服行业耕耘，其将眼光投向了更宽广的非羽绒服版块和国际市场。

　　扩张逻辑并不难了解，但可惜波司登没能走通。

　　在四季性服装市场，波司登面对的是一个强敌环伺的场面。国内有安定鸟、海澜之家，国外的优衣库、Zara来势汹汹，短少非羽绒服版块运营经历的波司登很难在竞争中树立优势。最为难的是，产品多元化的战略不只没有协助波司登做大盘子，反而削弱了企业原先的品牌力。

　　一个典型的例子是，当波司登忙于拓展产品矩阵时，年轻人迷上了竞争对手加拿大鹅。即便是不赶时兴的年轻人，其选购羽绒服优先思索的也是优衣库，而不是设计过时的波司登。

　　除了产品拓展失利，国际化规划也拖累着波司登的业绩表现。虽然斥巨资在英国黄金地段打造了旗舰店，但这并未换来波司登在国际高端市场的破局。重重压力下，波司登阅历了难熬的关店潮，市场唱空的声音此起彼伏。

　　2018年，波司登决议回归原点，并明白了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的主方向。这一战略不断推进至今，成为了波司登翻盘的关键。

　　财报显现，波司登2020年上半财年品牌羽绒服业务录得收入29.89亿元，同比增长18%，占总营收的比例达64.1%，相比去年同期的57.1%明显上涨;多元化服装业务收入占比则进一步收缩，从1.1%降至0.7%。

　　探究了近十年，最终还是回到成本行。凭仗在羽绒服行业的根基，波司登找回了昔日的荣光，但问题照旧在。兜兜转转，波司登相当于回到了起点：羽绒服业务撑起全部，但产品线单一、营收形式单一的情况或将让波司登在面对下一个暖冬时缺乏抗风险才能。

　　业绩的上涨为波司登争取到了准备新故事的时间，但这个窗口随时会关闭，波司登面临的考验，仍未终结。

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