我们和草根知本总裁席刚聊了聊草根知本是谁，在做一件什么样的事情，以及在投资以及投后运营管理上的一些思考和经验，也聊了聊草根知本对于未来长远发展的一些思考与目标。

如果以投资视角去看待食品巨头公司，会发现很多食品巨头更像是一家食品行业的投资控股以及管理运营公司，尤其是国外的食品巨头，例如雀巢、可口可乐、百事公司、达能等。这些公司会定期以投资的视角来评估旗下经营的各个板块业务，也会以投资并购的方式来调整强化这些业务，尤其是在核心业务的发展上。

比如雀巢曾在2018年与星巴克建立咖啡联盟，在拥有雀巢咖啡、Nespresso两大世界级咖啡品牌的基础上拥有了星巴克零售包装咖啡业务，雀巢北美公司还曾于2017年在控股了第三次咖啡浪潮中的代表性品牌Blue Bottle Coffee，以及收购了北美知名的冷萃咖啡品牌Chameleon。

可口可乐和百事公司也是一样，可口可乐将能量饮料和咖啡饮料作为核心战略之后，与怪兽饮料达成战略合作发力能量饮料，并且成为后者的核心股东，在咖啡业务上收购了英国著名咖啡连锁公司Costa咖啡，并且还设立了专门的投资集团来管理收购而来的业务。

而百事公司，看重了气泡水市场之后，收购了著名的碳酸饮料机器制造商SodaStream，今年还收购在中国进行了股权方面的投资，成为五谷磨房的第二大股东。

很多食品巨头公司的发展历史更多可以看作是一部并购和整合运营史，通过并购来强化自身的业务，通过整合运营来让这些业务有更大的规模突破与更长久的发展。

当然在做食品投资控股这件事情的并不只有食品巨头公司，还有专门的食品投资控股平台，比如国外的JAB Holding、3G资本，还有国内的草根知本。

如果要去区分食品巨头和食品投资控股平台之间有什么不同，可能不太相同的地方在于食品巨头更像是品牌控股+深度运营，而食品投资控股平台更像是公司控股+投后运营管理，食品巨头会深度参与旗下各个品牌的运作以及发展，而食品投资控股平台是基于业务或公司的角度来进行管理，由旗下各个控股子公司负责各自品牌的运作以及发展。简而言之，两者在具体业务运作层面参与的深度会不一样。

食品领域以并购整合为运作方式的公司在国外非常常见，除了前面提到的JAB Holding、3G资本之外，还有许多偏后期的私募基金也在做类似的事情，只不过相比较之下JAB Holding、3G资本更多是自有资金所以会很长期，并且旗下控股平台的规模会更大，而私募基金因为基金有持续期，不会长期持有，成立起来的食品品牌控股平台会在运作成熟之后寻求退出。

过去我们曾思考过一个问题，为什么国内的食品巨头公司很少会在中国市场做并购，即便是国外的食品巨头公司也是，很少在中国市场收购食品公司，至少从收购事件的数量来看是远低于国外的。

我们得出的结论主要有两个方面：

①、确实中国市场的成熟度没有国外高，即市场竞争还是靠着资源、规模优势，而这些恰恰是国内食品巨头公司的强项，他们可以通过这些基础推出新业务或新品牌迅速占领市场，而国外除了资源、规模优势之外，市场竞争还关乎产品创新、品牌建设以及市场营销创新，尤其是在产品和品牌层面，这让新品牌或食品创业公司有机会去食品巨头进行竞争；

②、可能国内的食品初创公司自身业务、产品、品牌基础不具备很强的吸引力，无法吸引食品巨头公司进行并购，拿中国的食品初创公司与国外的食品初创公司做对比，就能够发现一二，从公司的基本面上观察，就会发现在许多个基本面上都有蛮大的差距。

（PS：对于基本面的阐述，可以分别点击我们此前写过的两篇Insight文章，分别是：食品是不是一个好的创业方向以及我们对Califia Farms这家公司的分析。）

所以当很早之前草根知本进入到我们关注视野的时候，我们就开始对这家公司保持长期关注，第一次关注是在2017年9月草根知本成立猫宁宠控进入到宠物食品行业的时候，当时发现这是一家专注在食品领域做投资并购的公司，包括宠物食品已经涵盖了几大业务板块。从我们对中国食品行业的了解，草根知本在这个领域中是一家比较另类、独特的公司，因为在中国食品行业中以并购整合作为运作方式的公司很少见。

中国食品行业很大，各个细分行业都处在变化之中，还有机会出现新的大公司，也许是初创品牌从零或从小发展壮大，也可能是草根知本这样的投资控股平台最终发展成为了食品巨头公司。不论是从投资角度，还是从食品产业经营的角度，草根知本都是一家很好的观察与分析样本，所以我们与草根知本总裁席刚做了一次深度访谈。

作为新希望集团旗下的产业投资平台，草根知本成立于2015年7月，到现在已经有4年多的时间，已经发展成了一家初具规模的食品产业投资控股公司，目前覆盖4大业务板块，也涉及到4个与食品直接相关和间接相关的细分行业，包括冷链、调味品、营养保健品以及宠物食品，同时旗下还有几家合伙人公司。

鲜生活冷链，图片来源：草根知本

冷链最初的布局考量可以理解为是为新希望集团旗下业务做支撑的板块，以鲜生活冷链为主体，主要做城市仓配，在访谈中我们了解到目前冷链的大部分业务是来自集团之外，也是目前草根知本营收体量排第一的业务。

新希望味业部分产品，图片来源：草根知本

而调味品板块和营养保健品板块是2017年布局的板块，调味品以新希望味业为控股主体，调味品业务板块中并购了几家川式调味品，其中不乏一些历史悠久的品牌，包括了川娃子、金福猴、国酿等，这几家调味品公司主要以复合调味品为主，比如钵钵鸡调料、火锅底料、豆瓣酱以及腐乳等产品。同时，为了调味品业务板块有更好的发展，草根知本还在调味品控股公司旗下设立了新味来、新滋味以及时代餐创等新公司，以此来支撑调味品业务的创新。

三勒浆旗下的产品系列，图片来源：草根知本

营养保健品以新控国际为控股主体，收购了澳洲一家保健品企业Australian NaturalCare（以下简称ANC），还在国内控股了一家相对传统的营养保健品企业三勒浆，并且基于三勒浆背后的供应链基础推出了几个新品牌，包括溯养、Big Buff、简益餐，分别主打的益生菌、抗疲劳以及健康代餐类的产品。

猫宁宠控旗下宠物板块的产品，图片来源：草根知本

宠物食品是2018年才布局的板块，以猫宁宠控为主体，目前从食品、用品以及互联网平台都有做布局，包括了海洋之星、喵哆啦、乐宠等。

在食品领域做并购、控股这件事情，放到以前在中国是非常少见的，即便是放到今天，像草根知本这样的食品控股平台公司也是相当罕见的。

既是罕见，对于观察草根知本这个角度来说，就会有很多好奇的地方。比如这究竟是一家怎么样的机构，是如何从零开始一步步做到了今天的规模和成绩，最开始的时候站在了一个什么样的起点上，未来要发展成为什么样，有没有对标的机构作为草根知本的发展蓝本。

以及在并购整合上，草根知本是如何判断项目，如何考量项目是否值得并购，如何考虑并购整合的策略，在这个过程中走过什么样的弯路，又有什么好的心得。

此前布局了宠物食品、调味品、营养保健品，为什么当初会选择进入这些领域，今后还可能布局哪些新领域，在这些新领域会采取什么样的策略进入，会不会和此前有什么不一样。 

出于好奇以及希望深入了解，所以这次与草根知本总裁席刚的访谈主要分成了三部分，分别是：

①、草根知本是谁，在做一件什么样的事情，以及过去这几年是如何发展起来的，取得了什么样的阶段性成绩，在投资控股上积累了什么样的经验？

②、草根知本现在在各个板块上有着怎样的布局，怎么判断与思考这些板块的市场机会，进一步发展的策略是什么？

③、对于草根知本整个组织来说下一步会如何发展，未来会成为一家怎样的公司？

1、草根知本是谁，在做一件什么样的事情，以及过去这几年是如何发展起来的，取得了什么样的阶段性成绩，在投资控股上积累了什么样的经验？

FoodPlus: 您怎么认识和理解草根知本，及草根知本现在在做的事情？

席刚：草根知本的初心首先是来自新希望集团刘永好董事长，大家从媒体上可以了解很多关于他的信息，其实他一直保持开放状态，不断学习新的知识、新的东西。

在2013-2014年左右，新希望整个集团的发展面临一个“坎儿”，原本计划要冲千亿，可整个集团的发展一直在800亿左右徘徊，以永好董事长为首的班子就在反思问题出在哪里。

这个时期，恰恰是创新创业时期，互联网创新成长非常快，特别在2010年之后，对于一个传统大型集团，特别是以农牧产业为主的企业，如何去顺应潮流，如何实现可持续成长，这是摆在永好董事长面前一个很重要的课题。

当时董事长也有非常多的想法，但是很多想法在一个管理体系相对完整的大集团中，相对来说推动的效率会受到一定影响，所以他就提出这样一个想法：我们能不能完全跳出来，在体系外建立一个平台，所以就有了做新平台的这个想法。

这个想法在2014年年底提出来之后，就在想怎么去做，找什么样的人来做？

做这件事的人需要具备这样几个条件：

第一，要有敢闯敢干的精神。因为要做一个新的平台，从零开始，这些事都面临挑战。在一个成熟的平台中，有时候很难鼓足勇气来做这件事。

做新的东西其实是面临更多的不确定性，特别对于大集团的高层，你出来创业可能只有两个结果：一个是成功，一个就是失败。但对你本人来说，如果你创业做得不好，那么可能你原来本身成功的东西都全部被消减掉了。

第二，要有一定的创新能力，你不是重新做原来的事情，而是做跟原来不一样的事情，所以要有创新的基因。

第三，要有忍耐力，或者说抗压能力。因为这可能不是一蹴而就，不像在一个平台上从一个公司调到另外一个公司，原来的体系和基础在。而这个事情，我们称之去踩坑也好，趟雷也好，你要不断去试，不断去调整。

到后面能够感知到像我们这种平台创业，跟其他创业公司没什么两样，别人走过的那种过程、感受，其实你都有，就像让自己面对无人区的感觉，穿越黑暗森林，让自己完全失控的状态都有，这些都很正常，所以你还要有一定的承受能力。

第四，更重要的问题，也是最主要的基础，还要基于投资人对你的信任。

如果投资人对你不信任，这个事情就会很难做，因为创业公司在很长一段时间内无法立马拿出业绩，很多事情是需要比较长的过程。

第五，集团型的平台创业，还肩负着转型的使命。我们过去一直是做农牧和食品，一直在中上游，在消费品终端做的产品少一点。所以，如何从原来的to B为主往to C去转，这也是集团希望列为平台创业的一个重要使命。

而我在新希望做乳业，主要偏向to C。其实我刚接任新希望乳业总裁的时候，乳业板块也是蛮困难的，实际上通过三四年，从2010年到2014年，乳业有了很大的改观和变化，乳业在创新这方面在整个集团一直走得比较靠前。加上本身我是集团土生土长培养出来的干部，信任度没问题，所以基于这几个因素，刘永好董事长在考虑是不是让我来领这个头。

其实，那时候正处于乳业成长的关键时期，乳业从原来经营不太好的状态一步一步在改善。本身这个时候已经在变好，并且是在持续变好的情况下让我去接受另外 一个挑战，这对于我来讲还是蛮纠结的。要不要做，怎么做？我还是犹豫了大概半年时间，从2014年底老板提出，到真正下定决心是2015年4月份，4月23号我才接这个招，7月20日正式注册成立公司。

草根知本的背景大概就是这样的。为了保持平台创业的相对独立性，我们取名叫草根知本，名字不跟集团关联，实现了公司相对独立，包括我们现在办公区也是独立的。团队基本上也没有从原来体系带人过来，是到草根之后重新组建、重新招聘的团队。

草根知本的决策层也比较扁平，董事会就三个人，发起人永好董事长、王航副董事长和我，做决策也特别快，也很简单。

草根知本的草根两个字是王航副董事长取的，草根是什么意思呢？一是我们做农业产业，还是要接地气，要保持初心；二是，创业艰辛，要有草根这样的精神，野火烧不尽，春风吹又生。

原来叫草根投资，但是后来改成知本，后面的知本是我取的，我们就拼成了草根知本。

知本的意思是，虽然我们要有草根的精神和心态，但是现代企业还是要投资于人，面向知识化、专业化、科技化的一些人才。为什么叫知本呢？也希望大家要能够知根知本，另外要知道要传承新希望艰苦创业的精神，好的东西要传承下来，在新团队中间进行创新和发展。

这些大概就是草根知本的背景和由来。

FoodPlus: 从成立到现在，草根知本这一路的发展，符合最开始做这件事情的预期吗？

席刚：这个中间有几次调整，首先来讲，草根知本到底想做什么，最初也不清楚，最初的时候我们也没有先把战略定清楚，我们怎么走、往哪个方向走其实都没有定好，都还是边走边想，边想边做，不断去摸索，中间经历了几次转折，犯了一些错，走了一些弯路。

第一个阶段，我们其实把自己当做一家对创新创业具有互联网基因公司进行投资的投资公司。

实际做了一段时间，我们发现不太适合，我们出身于传统企业，对互联网公司的敏感度没有那么强。当我们看清一个公司有价值的时候，这个公司估值已经很高。

早期对项目的筛选、理解，其实也是有蛮多的问题。我们花了一年时间投了一些这样的公司，其实最终不是很满意。觉得这个不是我们自己最擅长最适合的方向，这个有点像跟风去做一些事情。

第二个阶段，我们做了调整，去做一些轻的公司投资，就是投资于人。

投资于人更多的是挑一些在外资公司或大型企业中有创业想法的人，他们带着团队，带着项目，但他们缺资源，我们就支援他们，实际上做一段时间也不太成功。

首先，外资公司的人，我们发现有很多都特别优秀，但是实际上外资公司是制度体系相对健全的平台。而创业是需要既当爹又当妈，要真正具有非常综合的能力，我们在这方面找了很多人做了尝试，也不成功。

其次，有一部分是来自于大的企业，有多年工作经验的高管，但是有时候我也发现，有的高管来了也不太实用，从大平台到做一家小公司，心理落差挺大，可能很难转变为好的心态，并且来创业小公司也脱离了之前的资源体系，这也蛮难成功的。

还有一部分很年轻的、新的创业者，在学校学习成绩不错，满怀理想和抱负，但恰恰还是缺一些经验，部分年轻人还是眼高手低，没有积累起资源。

其实创业还是需要一定的经验积累，如果没有一定的经验，其实你对很多风险的判断都不太准确，也是难以成功的。

第一阶段属于投资于趋势、投风口，第二阶段更多是投资于人，特别是有创业想法的人，现在来看两个阶段应该说都是不成功的。

一个创业平台带着团队，经过两年，都没找到感觉，其实团队还是很受影响的。大家就在想，到底还能不能做下去、怎么做？多数人当时情绪蛮低落的。在大的集团内很多人也在议论，大家可能从外部看出，这个可能不太行吧，走不下去了。

这些让创业团队还是面临着很大的压力，如果继续走下去，可能头破血流，也可能会成功。

所以这个时候就特别关键，谁最关键？投资人最关键。

刘永好董事长，他其实也蛮了解公司的状态，也听到很多关于公司的说法，在2016年底他参加了公司的年终总结会议，给了很多的鼓励，他当时讲了一些话，我现在都还记得很清楚。

他说：“做了两年时间，你们现在到底赔了多少钱？”当时我们说：“大概一年赔个两三千万。”事实上不止，但是我们把数字说小一点，想给自己减点压。

当时他听完以后非常淡定，说：“现在这种创业平台，你们还是太保守。创业公司最初的亏损其实不算什么，最关键的两点：第一，你们的方向是不是对的；第二，你们是否真正具备向死而生的精神，遇到挫折不是轻言放弃，而是要坚持到底。”

然后说：“我支持大家的创业。我信任大家，大家也要信任我。第一，只要方向选对了；第二，你们具备这样的精神。你们只管放手去干就好。”

这个我觉得是特别关键的。

他又说：“其实你们应该更开放一点，观念转变更快一点。为什么一个创业公司你们亏个三五千万，就觉得好像走不下去了？你看一下真正的创业公司，这些互联网公司，像滴滴小米，包括所有的企业前期就是在亏损。”

最后他说：“如果你们敢亏，不是亏三五千万，而是亏个一二十亿，这个平台说不定就干成了，说不定这个平台就变得非常有价值。这个时候可能你们就不会再想这个平台还能不能做下去，而是去想怎么把它做成，倒逼你们怎么把它做大做强的问题。”

其实，我对这些话的感触非常非常深刻。

所以，在2016年之后，我组织团队开始复盘、反省。

我们就思考几个问题：

第一，我们团队的长板到底是什么？擅长做什么？

第二，我们团队的兴趣点在哪里？喜欢什么？

第三，所选行业的趋势是什么？有没有可持续性？

你喜欢的事儿，就怎么做都不累。你擅长的事儿，效率最高，成本耗费最低，可以更加高效地去做事情。

当初围绕着这几个方向，大家深入思考。最后发现，我们的团队都是做消费品出来，其实我们还是蛮喜欢消费品这个领域，并且中国面临着很好的消费升级机会。

关于我们擅长的，我们团队管理乳业，之前多是收购一些经营亏损的公司，面临各种困难、各种毛病，我们的团队沉下来认认真真地去做投后的运营管理。这些亏损公司，甚至有些接近连续亏损十年的公司，我们都能够把它扭亏为盈，都能把它变好，这也许算是我们团队很好的一种能力，这种投后的深度运营管理，我认定为是我们团队的长板。

所以，基于这些方面的思考可以这样来理解：

第一，消费升级是一个风口、一个大趋势，这个趋势至少在十年之内不会有什么变化。

第二，消费这个领域是我们最喜欢的。

第三，投资加运营我认为是一个比较好的模式。

之后我们的团队花了不少时间大概研究了十个领域，包括调味品、营养保健品、宠物食品、乳品、K12教育和文化产业等。

最后，结合自己的特点和认知，我们选了除了乳业外的四个赛道。乳业是我们重要的基础，我们从乳业出发，乳业升级发展的瓶颈是冷链，所以我们首先创业选择了冷链。

第二个，调味品。中国饮食文化源远流长，餐饮行业亟待升级，调味品行业高度分散。多数都被地方型调味品企业分割，品牌比较多且小，头部企业少。

这个行业首先是有升级的需求，其次有整合的机会，我觉得未来的增长上有很好的潜力。调味品背后是餐饮，这是一个几万亿的市场，这是很有机会的领域，所以我们选了调味品。

第三，保健品。保健品这几年通过跨境电商在迅速发展，中国消费者对保健品的认知有很大的转变。保健品不再局限于老年人，更多年轻人开始吃保健品。在中国随着消费水平的提高，人们不仅要活得好、活得更久，还要活得更健康。

大家也知道，国内保健品市场鱼龙混杂，比如疫苗事件、权健事件，包括一系列保健品问题出来，保健品行业出现了一个重新洗牌的机会，我们先在澳洲收购了一家保健品企业ANC。

第四是宠物食品。宠物食品都不用讲，你们比我了解的更清楚。我认为宠物食品是一个比较好的机会，现在中国的宠物食品发展比较初级，但是现在中国养宠的人越来越多，在小区散步遛弯的时候你会发现，过去社区里面主要是遛娃，而现在看到小孩越来越少，宠物越来越多。

大概就是这些。

FoodPlus: 差不多是在2016年年底，2017年初才决定要以投资加运营的方式来做吗？

席刚：是的。

FoodPlus：从现在来看的话，您认为草根知本最终的目标是做成一家什么样的公司？

席刚：其实这之前，我们还没有找过战略咨询，都是自己边走边摸索。

我们研究了国外做产业投资的公司，研究比较多的有3G资本、美安盛和丹纳赫集团。这三家都是在产业投资和投后运营上非常有特点的公司。

我认为这是我们的方向，考虑投资和运营可以平衡发展。

FoodPlus: 草根知本在布局某一领域的时候，会想着未来做到这领域里面的前三或做到领域老大吗？

席刚：至少我们做冷链在城配冷链领域，希望未来能够成为这个行业的头部企业。

在调味品领域，更多是往复合调料这个方向去发展。如果从单一调味品去看，像海天在做品牌调料这方面，特别是在酱油类产品上已经取得霸主地位，很难有企业可以超越它，有时候在行业内无法做到头部，但至少在某些细分领域还有成为单项冠军的机会。

FoodPlus: 现在草根知本的营收规模或者资产规模大概是什么量级呢？

席刚：营收规模我们其实也不算大，现在因为我们很多投资项目也有一些不完全并表，也还有一些权益，权益类包括在内的话，有四五十个亿的规模，外部给我们估值超过了200亿。

FoodPlus: 这几个板块中，哪个板块比较强呢？

席刚：目前来看，走得最快的是冷链，其次是调味品，然后是保健品和宠物食品。现在每一个板块基本上已经把战略捋顺了，应该未来两三年都会有一个比较高速的发展。

FoodPlus: 草根知本从成立到现在，新希望集团除了资金层面的支持，还要提供其他的一些资源支持吗？

席刚：我们是基于集团平台创业，新希望集团的支持还是蛮多的，从资金、人才等多个方面。如果集团有好的人才，我们内部也可以挖人。

FoodPlus: 刚刚聊天的时候您有提到PE厚生，就草根知本跟厚生会有什么样的联动吗？

席刚：会有，因为厚生是王航副董事长牵头创立的第一个合伙制企业，非常成功。他们也看消费品，我们也会共同讨论、共同投资一些项目。草根知本这边控股投资多一些，主要侧重在投资+运营。

FoodPlus: 您认为草根知本做产业并购控股经营，草根知本的优势是什么？有没有什么地方是其他的平台或者其它机构不具备的？

席刚：有一点，也很简单。很多投资机构都很厉害，他们很擅长投资，却不擅长投后管理。而我们的团队，更擅长投后的运营管理。

FoodPlus: 您觉得做控股经营，它的挑战是什么？

席刚：我觉得投资首先是投资于人，而投后整合首先整合的是人心，因此我觉得投后运营管理最大的难度，就是怎么样能够和被投企业保持长期的战略共识，这非常关键。在战略上不要有分歧，如果战略上有分歧就会是一件很麻烦的事情，这是一个关键点。

FoodPlus: 你们是怎么去解决这个关键点的？

席刚：我觉得还是基于对投资项目的早期筛选和甄别。 如果初期，大家不能形成共识，那么一般情况下，这个项目再好，我们都不去投资。第二个，在投资后的过程中，你是控股企业，深度参与运营，因为控股，与企业是强相关的关系，也可以帮助企业去形成非常好的战略，如果他在战略上很弱，可以在战略方面帮助他。

FoodPlus: 你们内部有没有一套比较成熟的投后管理的策略或者是说方法论？

席刚：这个是有的，我们现在正在一步一步地摸索，有自己的一些做法，这些做法怎么样变成系统化、工具化的东西，其实还在不断的积累。应该还是有一些套路、办法，也有一些工具，我们这边也在研究。

我们在投后管理中，会建立比较强的投后运营管理体系，大概有十个维度，未来也会吸引一些新的理念，处于边总结边摸索的状态。

FoodPlus: 你们在考察项目目标的时候，更看重公司哪方面的能力或者资产？

席刚：首先选人，人是最关键的。对于好的公司，你投了之后，如果选对了人，选择了团队，投后运营管理会相对轻松。

第二，所投资项目所处行业的趋势，这是朝阳产业还是夕阳产业。如果个人能力优秀再叠加趋势增长，这就是双倍成长，这非常关键。

第三，不管企业大小，看它有没有可能成长为这个领域比较领先的企业，哪怕是细分领域，不在乎细分规模大小，有可能规模做到1亿，就能做到细分领域第一。我们宁可投1亿给这种企业，都不会投10个亿给中庸企业。

FoodPlus: 在投资并购以后，如果原来的团队不行，是你们这边来组织重新招聘还是什么样的形式呢？

席刚：每个公司的情况都不一样，我们基本上是“一城一策”。

因为合资公司的情况都不一样，有的公司跟你合作，就是指望你派人去帮助他管理。但有的公司就是他这个人还挺强，但是他缺资源，他希望跟你一起来合作。

创始人很优秀，其实就没有必要取代他，你就可以给他配置其他人。财务不行配财务，研发不行配研发，然后把这些短板补上。如果是统一的打法，肯定就不可能活下来。

我们认为在治理上还挺关键的。我们根据不同类型的公司，真正能够做到“一城一策”，然后能够相对比较好地治理。

FoodPlus: 你们会去考虑收购上市公司或者说体量非常大的公司？

席刚：我们没有说一定要收什么样的公司，但是我觉得，如果要收大公司，首先它要有品牌价值，第二在行业内要有市场规模的优势，第三要有潜在的增值空间。如果是大的公司，这会是我们比较看重的。

我们蛮喜欢的两类企业，一类是企业本身就非常好，很有发展前景，这类企业首先要看团队，其次就像刚才讲的那种（在细分领域里是否具备领先性）。第二类企业就是现在局势不太好，但是我们有能力有信心把它变好，能够逆转，能够取得超额收益的价值。

FoodPlus: 在草根知本就内部的组织结构是怎么样的？

席刚：我们大概就三个核心的职能：

第一是战略投资；

第二是投后运营；

第三是财务与资本。

FoodPlus: 你们总部跟旗下的各个控股公司是怎么去协作的呢？

席刚：下面的子公司主要通过运营管理部门来牵头去做管理提升与产业协同。

FoodPlus: 刚刚一直有提到控股并购，在这种外部的并购跟内生的发展动力上，您认为在、过去、现在将来就这两者在草根会怎么去做侧重？

席刚：这是两翼，我们比较擅长做并购整合，正因为投后运营能力强，内生增长也不差。这两个是相辅相成的，一个做沉淀，一个做增量，两个都不能少。

FoodPlus: 比如说有一段时间收了很多公司过来，那么收购会停一段时间吗，还是收购跟投后都会并行的。

席刚：我们会根据自己的节奏，以真正能管理企业为前提。如果投后运营跟不上，我们就会放慢节奏。

其实2017年，我们算并购很快的，但是2018到2019年上半年，稍微放缓，把这些并购过来的公司做了很好的调整。从2019年下半年起我们又会加快速度，因为这些公司前面调整得差不多了。

投后运营管理有点像波浪式的前进，脉冲式的发展。

FoodPlus: 在早期投资跟孵化上，现在你们是如何考虑的呢？

席刚：也要看一些机会，对于看好的创业公司，我们投的股权稍微多一点，但是那个时候我们不一定控股。

我们可以成为单一大股东，但是会给创业团队充分的自主权。我们多投一点的目的是希望创业团队不要把主要精力放在募资上，而是有时间真正沉下来去做自己该做的事情。

FoodPlus：现在这个事情已经开始在做了吗？

席刚：有，一直都有。

FoodPlus: 关于合伙人公司，当初为什么会设计合伙人公司这种类型？

席刚：你指的是内部早期孵化的合伙人公司吧？

FoodPlus：对。

席刚：是因为当初没想清楚，就这么去做了，投了又不可能放弃不管。

最后却发现，当初投的有些公司也挺有价值的，我们那些合伙人公司很多都是初创公司，就是这个人原来在这个领域挺不错的，出来创业，主要两类：要么是偏互联网、O2O、跨境并购、电商这些，要么是乳业的周边项目。

FoodPlus: 现在还是在跟其他的一些控股的板块在做一些协同的吗？

席刚：对，这些合伙人公司如果未来适合哪个平台，我们就把他并进去。如果不适合，那就自己发展，发展起来也挺好，发展不起来就关了。

FoodPlus: 在合伙人公司上，以后还会再去做一些布局吗？

席刚：也会，因为我们发现合伙人公司和控股发展平台有补充，就像一个小苗圃一样，我们不断地投些合伙公司去观察。一旦公司能够长大，未来要么就把它变成是一个平台，要么把它并到平台下。所以合伙人公司就像一个苗圃里的小树苗。