本报记者李甜北京报道

作为“中国最大的独角兽企业加速器”，天九共享控股集团(以下简称“天九共享”)自1991年成立以来，已成功孵化100多家独角兽和准独角兽企业。

其独特模式在于通过整合全球的资源，为企业家们打造一个共创、共享、共赢的平台，实现“抱团发展，联盟制胜”，共享“蚂蚁变大象”的价值。

不仅如此，在管理运营方面，天九共享摒弃了互联网企业的“996”工作制，其首创“四六工作制”，员工每周只上四天班，每天工作六小时，80%以上员工享受候鸟式工作。

天九共享全球CEO戈峻曾向《中国经营报》记者谈及，天九共享希望凭借平台经济模式，寻找出好项目，赋予其人脉、市场、资金等经营发展需要的资源，帮助企业在不同城市落地运营。从2018年底起，天九共享将全球化战略落地，希望在未来助力企业级客户出海发展，将国外创业项目引入国内。

8月20日，天九共享董事局主席卢俊卿接受了本报记者专访，他谈到了这家企业为何与众不同，以及管理企业的逻辑及故事。

用人制度理解 “ 人 ”

提文：我坚持一条，己所不欲勿施于人，员工的幸福需要我最大限度去满足。

《中国经营报》：你曾提出 “ 幸福企业 ” 建设理论，你如何定义 “ 幸福企业 ” ？

卢俊卿：“幸福企业”其实有两层意思。对于员工而言，来到公司，希望获得职位、薪酬、荣誉，这些用最简单的话讲是为了满足自己的幸福需要;对于企业，则要满足员工不断增长的幸福需要。

这个定义我相信没问题。以人为本，经营人心，那么员工就会热爱公司，也就愿意把自己的智慧贡献给公司。天九共享在1997年就确定了经营理念是经营人心、经营智慧、经营文明。经营人心，就是要得人心。得人心者得天下，而顺应人心才会得人心。

《中国经营报》：你看到的，员工们精神面貌什么样？

卢俊卿：我们的员工其实不像打工者，更像创业者。很多企业都讲奋斗，但是让员工每天十七八小时在工作，是不可持续发展的，这种奋斗，我不主张。我们往往忘了，奋斗是手段，而幸福才是目的。

其实，奋斗途中，工作的成就感也是享受幸福的一个过程，我们关键是建立了一套针对员工的管理机制“企业家孵化器”，2005年开始实施，已经做了14年。这是我们最为可贵的。它提供了一个保障，把员工奋斗之后的结果，展示地清清楚楚，每个人在为自己工作，那就不一样了，所以整个公司员工的精神面貌就跟其他的公司不太一样，我们主管6000个员工跟管1个人一样。我们就是依靠制度来管理。

《中国经营报》：能否介绍一下企业家孵化器如何对员工产生激励？如何打破了固定薪酬制？

卢俊卿：在企业家孵化器制度内，每个员工的职位、升降、荣誉是制度说了算。从2005年实施时，先是从销售、项目研发这些容易量化的板块进行尝试，今年开始全集团实施，包括财务、行政等后台部门也是如此。

至于薪酬，底薪是必须的，但我们有创新，推行五维绩效考核法。举个例子，如果一个员工连续三个月达到了我们绩效分的平均数，那就能够升一级，工资、荣誉跟着增长。但是如果他连续两个月都没有达到平均数，按照制度那就会降一级。

这个管理制度与员工的资历没有任何关系，所有人都一样，在制度面前人人平等。这样，在这种机制下，员工就愿意努力工作，对员工而言，是压力，更是动力。

《中国经营报》：为何制定 “ 四六工作制 ” ？

卢俊卿：有几个原因。确实我们看到很多员工起早贪黑不容易，尤其是北漂，住的远、条件也差，有孩子的，早上、下午还得接送孩子，都有很多生活压力。我们觉得，如果能多给员工自由支配的时间，对工作没什么影响的话，就愿意这么做。前提是，我们有企业家孵化器制度保障了员工有奋斗精神，那么无论他人在哪里，都会想到公司的事，一些效率更高的员工，其实四六制下，是一定能够完成工作的。另外，现在信息化手段在不断发展，我们也在推进智慧天九智能办公系统，员工拿着手机就能随时办公，那么为什么不能在家里、在公园工作?

根据我们的实施结果，四六工作制并没有影响公司发展。我们2016年1月份开始尝试，这几年下来公司反而还得到了迅猛发展。

我们的制度比较人性化。我觉得，一个好的管理不是看管行为，关键在于引导思维。员工爱公司，有为自己创造价值的动力，那么在任何地方都可以工作。这是制度自信。

《中国经营报》：小企业把 “ 幸福企业 ” 作为理念，是不是就不适合？

卢俊卿：其实这跟企业大小没关系，关键是老板的初心。

老板的初心是单纯为了赚钱，还是想开创一份事业，在我看来这两种都无可厚非，但是如果只把员工当做帮助自己实现挣钱目标的工具，公司难以持续发展。天九共享也希望挣钱，把事业做大，但是我知道这个事业是谁做出来的，员工是财富的创造者，那么我们挣的钱首先要去回报员工，分享给他们，首先要让他们幸福。

其实幸福与否主要是在于老板的心意。只满足员工薪酬需求，轻则企业员工幸福感低，重则企业不会有核心竞争力，而企业有没有核心竞争力，关键在于人心背向，它决定一个企业在遇到困难挫折的时候能不能经得起考验，这时如果人心齐，能克服困难解决问题，企业就能挺过去;人心一散，企业就完了。

《中国经营报》：对于人性的理解，你认为是自己拥有如今成功局面的一个因素吗？

卢俊卿：我认为这是最重要的因素。我坚持一条，己所不欲勿施于人，员工的幸福需要我最大限度去满足。

我对员工常说一句话，有本事自己来拿，拿不到怪自己，我给你公平的机会就可以，天九崇尚让奋斗者幸福。

英雄主义情结

提文：人活着不要做狗熊，能够做个英雄更好。怎么做英雄?我们认为的，就是要有奉献精神、牺牲精神、为社会造福、能够利他，这跟我们做企业的管理思路相通。

《中国经营报》：你曾提出 “ 志舍理论 ” ，其中有一句话是 “ 大舍大得，小舍小得，无舍不得 ” ，关于舍与得，核心是什么？

卢俊卿：核心是要先舍后得。能够做到“先舍后得”的老板是厉害的。

比如，我请你帮个忙，答应给你10万块钱酬金，现在有两种做法，一种是，请你相信我，你做成之后，我肯定给你，因为你暂时没有拿到钱，按照心理学，你一般会采取尽力而为的态度。另外一种做法是我敢先把10万元给你，告诉你，帮帮忙，如果最后没有做成功，可以把钱退给我，这时，你可能就会全力以赴。

人们维护既得利益的力量，往往远远大于追求期待利益的力量，人们失去的痛苦，往往远远大于得到的快乐。比如，我给你发了10万元钱奖金，你当时高兴了一阵，过一段时间就忘记了;但如果你丢了10万元，那可能终生难忘。

《中国经营报》：在你眼中，老板可分为优秀、卓越、伟大这三个层次：优秀者，存在就可以，但是企业经不起老板的离场测试；卓越者，活着就可以，老板不在其职位，企业都能运转自如。伟大者，无论其离场多久，企业保持发展。那你对于自己的期望是什么？平时如何提升自己的领导能力？

卢俊卿：我对自己的定位就是超越“优秀”。

我自己的能力提升方式，总结来说，就是学习和实践，在理论上，必须要懂得一些基本常识，不犯一些常识性错误，在实践当中不断地去总结改进。没捷径，就是不断地实践总结改进，实现螺旋式上升。

《中国经营报》：在中国的企业家群体中，有没有谁是你的学习榜样？

卢俊卿：对企业家来讲，我非常欣赏华为的任正非，他是我的榜样。他把志舍精神做到极致。第一，他有产业报国这么大的志向;第二，他为了梦想，舍得付出，他把他的股权稀释到1%，在中国，这个股权数额的老板不多。

我也在这方面做了一些努力，但是与任正非相比，还有很大的差距，我还没有他舍得。他是很伟大的一个企业家，他有很多人难以企及一种精神。

我们也希望做到像华为这样让民族自豪、受世界尊敬的企业，这是我们的追求。

“一带一路”倡议，政府为企业的发展搭建了非常好的平台。我们希望让国内的企业家走向世界去共创、共享、共赢，让海外优秀企业也进入中国市场发展，“从中国到世界，从世界到中国，从世界到世界”，我们就是这样一个大共享平台。

《中国经营报》：你的志舍观的形成，是否受到一些经历所影响？

卢俊卿：对我影响最大的经历，应该是我小时候看过的那些战斗片，以及这些年的教育，让我们有一种英雄主义的情结。我们从小崇拜英雄，比如《闪闪的红星》里的潘冬子、小兵张嘎、保尔·柯察金，这种英雄主义情结应该是对我个人的发展产生了很大的影响。

我总觉得，人活着不要做狗熊，能够做个英雄更好。怎么做英雄?就是要有奉献精神、牺牲精神、为社会造福、能够利他，这跟我们做企业的愿景理念思路相通。所以说，华为是我们学习榜样。任正非以前是军人，他也有英雄情结，我觉得这是他成功的根本。

我后来总结，为什么很多年轻人，在当今社会资讯这么发达时，缺乏了这种精神，可能是受各种信息的影响，大家不知所措。在这种情况下，可能面临着价值观的挑战。

《中国经营报》：作为前辈，你对于年轻创业者，有什么建议？

卢俊卿：年轻创业者“创业”这件事，很复杂，挺难给出建议，但是我觉得如果要说的话，第一个一定要避免单打独斗，学会抱团发展，在思维上，应学会利益共享、分享，避免独享。在这个时代，可能这一点非常重要。我提出“共创、共享、共赢”“三共”理论，若能做到这三点，年轻人成功的概率可能会大大提高。

新环境与新机会

提文：天九共享在做的事情，就是在新经济时代不要让传统企业走下坡路，帮助它们转型升级，盘活存量，寻找发展增量，这就是我们的社会价值，也是我们的使命。

《中国经营报》 : 在你看来，当下创业环境相比于你最初创业时，发生了什么变化？

卢俊卿：最大变化就是90年代我创业时，社会中有很多商业领域属于空白状态，没有服务商，那时属于物资相对短缺的年代，只要人们找对了方向，就容易赚到钱。现在社会各个领域的基础建设完备，产能多，也就意味着，不太容易找到空白领域，而是一定要依靠创新，才能发展。然后，资本的助力也比较重要。

每年都有新经济企业的榜单出来，可以说是层出不穷，同时，也有一批传统企业倒下，是“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，冰火两重天的局面，天九共享在做的事情，就是不要让传统企业走下坡路，帮助它们转型升级，盘活存量，寻找发展增量，这就是我们的社会价值，也是我们的使命。

《中国经营报》：这几年经济环境不断变化，天九共享发展遇到哪些问题？你认为天九共享这几年做对了哪些事情？

卢俊卿：我们的模式是为企业加速，保障企业发展，当企业发展起来了，就会比较高兴，如果失败了，就不开心，企业不开心，就会影响我们的品牌，这是我们未曾想到的。这是我遇到第一个问题，我们后来用失败补偿的方法解决了它，如果合作失败了，我作为平台方本来没有责任，但我们还是义无反顾地推出了失败补偿的政策，由天九进行补偿。这个是应该是我们遇到的最大的一个挑战，但我们很好地解决了。

如今回头看，我们这几年做最对的一件事就是始终聚焦核心业务发展。曾经遇到过一些困难，但是解决了，到现在为止，模式可是说成熟了，效率也起来了。截至目前，我们已经做了40多个项目，今年的目标是做200个项目，是前几年总和的5倍。我们在企业竞争策略是集中化战略，保持专注。

《中国经营报》：怎样算成功加速？在你心中，有其他竞争对手吗？

卢俊卿：成功加速，就是说这个项目正常地发展，财务稳健，增长有序，前景可期。企业在向前发展过程中，其实会遇到一些不确定性，比如企业战略摇摆、盲目扩张、团队内讧等多种风险。我们有一个试加速机制在保障我们降低风险，成功率已能够达到80%，明年希望达到90%。

市场上，也有同行业的其他公司在发展，但是各自的业务有一定差异化，我们有5个加速器：联营加速、营销加速、资本加速，智慧加速、国际加速，具有5个加速器的，市场上只有我们一家，这要求企业拥有很深厚的资源。

《中国经营报》 : 不同的外国前政先后入职天九共享，他们加入的原因是什么 ?

卢俊卿：，他们不缺钱、不缺荣誉，为了共同梦想，和我们走到了一起。他们认可我们的全球加速器，我们的模式正在海外发展，为全球的企业和企业家赋能加速，他们看到这件事情的意义，因此加盟进来。

天九共享对他们的管理是无为而治。让他们知道我们这个事业需要什么，需要他们做什么，就可以了，他们就自然会全面努力、自觉、自律，这是跟普通的员工最大的差别。并且，这些前政要本来就是商界精英，深谙经营管理之道，他们影响力很大，为我们开拓国际市场，能够事半功倍。

记者观察：共创共享才能共赢

2013年，以新东方创业故事为原型的影片《中国合伙人》热映，让“合伙人”这一概念深入人心。

事实上，在经济全球化背景下，企业、企业家间的共创、共享，与传统的“合伙人”机制有着相似之处。特别是一些创业初期的企业，通过共创、共享，各方利益深度捆绑，形成命运共同体，一荣共荣，一损俱损。

卢俊卿早在2000年的一个论坛上就曾笑言，“未来世界，只有两样东西不能共享，第一个是牙刷，第二个是老婆”。从创业之初，卢俊卿就一直坚持资源共享、抱团发展，最终实现共赢。

对于“九死一生”的创业企业而言，天九共享的可贵之处在于，其发挥自身优势，整合全球的资源，为企业家们打造一个共创、共享、共赢的平台，实现“抱团发展，联盟制胜”。

通过构建如此独特的“共享模式”，天九共享致力于孵化独角兽，为全球的企业加速赋能。仅近三年时间，天九共享就成功孵化了嗖嗖身边、汉邦剪裁、中商惠民、蜂狂购等40多家全球化经营的高成长型企业。

如今，卢俊卿在共享之路上已经走过了28年，在他看来，企业的发展应避免单打独斗，要学会利益共享、抱团发展。若能做到“共创、共享、共赢”这三点，成功的概率就可能会大大提高。

老板秘籍：

1、如何提升领导力?

我自己的能力提升方式，总结来说，就是学习和实践，在理论上，必须要懂得一些基本常识，不犯一些常识性错误，在实践当中不断地去总结改进。没捷径，就是不断地实践总结改进，实现螺旋式上升。

2、年轻创业者该如何创业?

年轻创业者“创业”这件事，很复杂，挺难给出建议，但是我觉得如果要说的话，第一个一定要避免单打独斗，学会抱团发展，在思维上，应学会利益共享、分享，避免独享。

卢俊卿个人简介

卢俊卿，1962年生，四川人氏，工商管理博士，10年从政，28年经商，是一位从农家子弟到总统座上宾的传奇人物。

现任天九共享控股集团董事局主席，是天九共享集团和独树一帜的天九共享独角兽加速器的创始人、中非希望工程主席、全球公益慈善联盟金质勋章获得者，公认的社会活动家、国际慈善家和企业管理专家。

2018年，卢俊卿先后荣膺“2018美中经贸十大领军人物”，和“改革开放40年中国最具影响力的十大公益人物”殊荣。

转载：中国经营报