从“S2b2c模式的开创”到“会员电商的崛起”，云集身上总有高级概念加持的“光环”，让人不明觉厉。但从天堂跌到地狱，或许只要一瞬间。刚刚过去的5月，云集“高光时刻”不断，但股价至今仍在发行价边缘挣扎，这是“光环”不顶用了，还是上市之后“原形毕露”了呢？

5月3日，云集成功登陆纳斯达克。5月4日到6日，据App大数据监控平台闯奇数据显示，云集App开启了连续三天的霸榜佳绩。5月18日，刚刚上市不久的云集结束了四周年大促，开局15分钟破亿，大促首日成交额超过10.8亿，总成交额同比增长70%……但这些分外亮眼的数据的另一边，却是 “高开低走” 的股价。截至美东时间5月31日，云集股价报收11美元，仅与发行价持平，相较于开盘当天一度超过35亿美元的市值，目前云集市值已跌了超过30%。

上市不代表成功，当站在聚光灯下的那一刻，那些经不起推敲的“故事”往往无所掩藏，暴露无遗。

是“拉人头有钱赚”？还是S2b2c？

时针调回2017年8月22日，湖畔大学校长曾鸣撰文，称S2b2C是智能商业时代第一个突破性的创新模式，还拿彼时的云集举例——“S 是云集集成的一张大服务网络，包含六朵云，即精选式采购(面向消费升级需求，买手精选 3000 多种品牌商品，对品质做到更为严苛的掌控)和平台化支持(平台集成多种零售服务资源，如仓储配送、客服、内容、培训、IT系统等，提供全方位的商业支持，降低店主参与网上零售的门槛)，通过这六朵云的支持，赋能小b 即个人店主，个人店主利用社交工具(如微信群)传播商品信息并进行售前和售后服务，可以说小b部分代替了传统广告媒介和渠道，借助个人信用，服务于c即消费者。”

但云集真的是曾鸣讲的这样吗？有两个非常大的bug。一是云集的小b即 “店主” ，到底该如何定义。云集成立初期采取的模式是 “店主—导师—合伙人” 的三级分销模式。公开资料显示，用户缴纳398元的费用便可成为 “店主” ，而店主可以通过邀请新用户成为 “店主” 获取一定比例的 “云币” ；如果邀请的 “店主” 的数量达到一定级别，原店主即可成为 “导师” ， “导师” 再往上一级可成为 “合伙人” 。从本质上说，云集是利用熟人关系，通过分享返佣等手段激励老用户吸引新用户，这一点与拼多多的拼团、淘宝购物返利并无二致。说白了就还是通过消费者拉动更多的消费者，实际上就是“裂变营销”模式。

而且这种“拉人头有钱赚”的模式还让云集陷入“涉传”的指控。2017年，滨江市场监督管理局发布的《行政处罚决定书》显示，2016年1月该监管局对云集立案调查，发现云集存在“入门费”、 “拉人头”、“团队计酬”等行为，涉嫌违反了《禁止传销条例》第七条的规定，罚款958万元。不久后，云集的微信公众平台订阅号和服务号被微信平台封号。

二是从曾鸣的描述，S是指一个大的供应链平台，大幅提升供应端效率,整个模式的核心是合理配置资源，提高效率，最终降低商品价格，但是云集似乎并不是这样。招股说明书显示，三年间，云集的商品毛利率明显下滑，2016-2018年，商品毛利率从13.29%下滑至5.98%，下降了7.31个百分点。毛利的降低，以致于能给到店主的佣金及利益就更少了，而云集体量低于天猫、京东，实际销售价格也不比这些平台便宜。同时，云集自建供应链的成本也在大幅攀升，库存压力激增。2016-2018年，云集库存量分别为9744.3万元、3.33亿元和6.76亿元，高库存风险可想而知。

综上，由于小b身份的模棱两可，以及似乎并未能体现供应链效率的提高，云集只能说是表面上看起来像S2b2c模式，也仅仅停留在表面而已。

S2b2c模式到底能不能实现

实际上S2b2c模式还能跑通么？答案是肯定的。曾鸣提出的S2b2c模型关键点有二：一是服务的对象主体是b端，解决的是S2b、b2c过程的痛点；二是供应链效率必须有很大提升。对应这两点， 电商领域的爱库存还有手机维修领域的千机网，目标跟方式是与S2b2c模式相符的。

具体来说，爱库存打通上游品牌方，为品牌方优化库存管理，以“5天入驻，7天回款”的时间周期盘活资金；下游服务职业代购、私营店主等分销商，为分销商提供正品低价货源，降低商品零售交易成本，让消费者以更便捷的方式、更优惠的价格享受品牌优质正品。这既解决了品牌商库存周转慢、积压大等问题，也因为直接面对品牌库存，使分销端的价格、品质、销货速度都可以得到保障。

千机网在产业上游聚合了品胜等优质手机配件品牌厂商，并且对品牌厂商提供认证服务与云码服务，帮助其实现产品全流通链条的管控；在下游，线上连接天猫、京东等电商平台，消费者在购买维修配件的同时可预约安装服务；线下聚合手机零售商及第三方维修店，供应标准化认证配件的同时提供标准化的维修技术服务。通过这样重组手机维修产业价值链，千机网在提升供应商、维修商、零售商与电商平台运营效率，降低其服务成本的同时，消费者也因此享受更优质、便捷、平价、透明的手机维修服务。

曾鸣当时拿云集举例子，可能是因为彼时S2b2c模式只有一些雏形出现，并没有得到完全的验证。笔者相信S2b2c模式仍然是突破性的创新模式，因为这是真正提升了产业乃至社会效率的模式，只有这样才能最终形成真正的共赢。

“会员电商”的新故事又能讲多久？

云集涉传处罚之后进行了“整改”——但是拉人头、发展层级的模式依然保留，只是层级上有所减少，同时利益分配机制上，由云集向品牌商收取佣金后，统一发放给售出商品的店主们，以此来规避风险。自那以后，云集自己也不再强调S2b2c模式，不仅2018年8月起宣传语从“自用省钱，分享赚钱”变成“注册云集APP,购物享受批发价”， 很明显将宣传重点放在了会员制的C端自购；招股书上也对S2b2c模式只字未提，只说自己是会员电商。

“会员电商”的这个新故事，好像也是“漏洞百出” 。会员制电商，是云集现在对外推出的形象，官方说法为“全球领先的会员电商平台”，愿景则是做“中国版的Costco”。 Costco是全球范围内最大的会员制零售企业，在保证高品控和低毛利以及高周转的同时，还能够以最佳性价比商品服务于会员制，让用户保持了相当高的粘性。2018年，Costco全球会员达9430万， 31.4亿美元的会员费收入虽然在Costco全年1384亿美元营收中只占了2.2%，却创造了100%的营业利润。

事实上，云集不是会员制电商，连会员收入都没有，更别说要做“中国版的Costco”。云集所谓的“会员费”，实际上是以前缴纳398元开店的终身制店主更改称谓而来，并且那是需要给用户一个等值礼包的，是“一锤子买卖”，严格来说这根本不是会员收入，也不可能形成正向循环。云集不仅没有像Costco需要逐年缴纳会员费的会员，而且云集的用户有近 7 成来自社交推动，大家都是奔着利润而来，拉人头有钱赚，而非商品的低价优惠，与Costco以SKU精选、极致低价、紧密围绕服务于会员制模式的商业精髓并不相同。

 “会员电商”这个故事没法自圆其说，云集的未来也令人担忧。前文已经提到，云集的毛利逐年下降，可以给用户的佣金就更少，如果拉人头赚不到钱了，又还会有多少用户留存呢？云集连年亏损也是不争的事实，招股书上也说“公司将来可能会继续遭受亏损，且不能保证将来能够从经营活动中产生净利润或正现金流。”除此以外，虽然云集进行了整改，但现在还没有完全脱离“涉传”风险，云集自己也在招股书里承认“新通过的电子商务法可能对我们的业务，财务状况和经营业绩造成重大不利影响。”这无疑是个不定时的炸弹，随时可能再度翻车。

以云集现在740万的付费会员数量、高达 93.6 %的复购率来看，虽然不见得已经成为“全球领先的会员电商平台”，但“会员电商”这个故事确实帮助云集获得了纳斯达克的入场券。但是，如果未来不能根除“微商”、“传销擦边球”的风险，如果不能找到可持续的发展模式，再华丽的故事包装，也只是故事而已，虽然能带来一时的“光环”，却不能一路保驾护航。