组织中由于对品质的判断和对客户需求的理解不同，相关单位发生争议甚至激烈冲突是很常见的事情。在这些争议部门中，品质部与生产部又更具代表性。主要是因为这两个部门各自利益及目标导向决定了彼此的争议或冲突。简单说，品质部要对客户的投诉、产品退货负责，势必会对产品质量严加把关。严加把关的后果当然是生产难度加大，效率相应下降，生产交期、直通率均会受到影响。生产部门就不痛快了，引起争议就再所难免。

 

    睿革企管(www.iso163.cn )专家提醒，企业首先应将客户要求理解透彻，然后将客户要求转换成企业管理标准或产品标准，企业最不需要“严、松、还行、差不多”等形容词来描述产品。只需要“YES、NO”来定性产品就OK了。这不仅是品质管理的境界。更是企业要努力接近的品质管理状态。注意，我用的是接近，而不是达到。因为随企业内外部环境的变化必将引起产品要求的变化。确切的说，产品在材料供应、生产工艺、客户要求都诸多环节都会持续不断的变化。标准并不能保证完全及时覆盖。在出现问题和形成标准这个空档期产生争议是免不了的。再者，标准化程度再高的企业都不可能对产品所有要求都有对应的标准。就算真有了。那必将是一部长篇小说。紧跟着就会出现记不住的尴尬。争议同样会显现。

 

    根据睿革企管(www.iso163.cn )的辅导经验，谈谈解决争议或冲突的思路吧！

    一、强化沟通：记住“品质是沟通出来的”。标准是冰冷的，只有让员工理解到客户对品质迫切需求的程度、品质本身所代表的价值、不良可能引发的后果。相关人员才会有感同身受的紧迫感。一家精密配件厂因配件质量不过关，生产品质相互抱怨，后来品质部从客户那边拍下生产视频，充分展示因配件不达标导致客户停线，返工等不良后果。生产部员工很受启发。跟品质部的争议大幅下降，品质也很快得到了改善。

 

    二、捆绑措施：对于退货、客诉等品质事故，很多公司过份强调品质部的责任，制造单位感受不到压力，品质工作也就举步为艰。企业应让生产部门与品质部门共同担责，方能调动制造单位的主观能动性，当你发现生产员工看到不良品会很着急的找QC判断。这种捆绑就成功了。 原文出至睿革顾问机构www.iso163.cn 转载请注明！